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  • hgirardi

Empoderar e escutar os especialistas

Ao final da minha publicação anterior, destaquei a importância de empoderar e escutar os especialistas neste momento de tantas incertezas e necessidade de análise das mudanças que devem ocorrer a partir de toda essa crise do coronavírus.


Acontecem, em diferentes organizações, casos de divergências entre chefes e subordinados. Esses subordinados são, nesse caso, especialistas da área. E o chefe é quem tem o poder final e a caneta para decidir.


No governo federal vimos nas últimas semanas o conflito entre o presidente e o ministro da saúde. Sugiram muitas teorias acerca do conflito. Algumas inclusive indicam que não foi meramente um conflito técnico entre chefe e especialista e que aspectos políticos influenciaram diretamente na saída de Luiz Henrique Mandetta. De qualquer forma, em diversas situações houve uma clara diferença entre os discursos e orientações a população.


Casos assim também ocorrem com frequência em muitas organizações. Pode-se dizer que em empresas familiares essa situação é bastante comum quando o comando é exercido diretamente pelo acionista e, muitas vezes, a posição do especialista não é seguida. Não se trata apenas de escutar o especialista e fechar os olhos. E não é pelo fato em si de ser especialista em determinada área. É uma questão de responsabilidade e alçada. A autonomia, a liberdade e a responsabilidade são fatores fundamentais na gestão de times.


Recentemente presenciei uma divergência no conselho de administração de uma empresa familiar de pequeno porte sobre a decisão de demissão de um executivo do alto escalão. Todos conselheiros votaram a votar da demissão, exceto o presidente da empresa. O conflito se deu, especialmente, porque um dos conselheiros e acionista, era o chefe direto do executivo e também tinha votado favorável. O ponto é que o presidente da empresa não apenas não cedeu, mas também desafiou o grupo: “se essa decisão se mostrar errada, eu vou lembrar vocês”. A decisão era realmente difícil, pois envolvia a mudança no comando de uma área estratégica da empresa. O presidente da empresa estava receoso e com medo que a mudança gerasse resultados ainda piores. Na verdade todo o conselho de administração manifestava essa preocupação.


A falta de alinhamento entre os membros fez o presidente do conselho não aprovar a decisão enquanto não houvesse consenso e uma manifestação objetiva e positiva de que, mesmo com todas as preocupações e receios, todos estavam engajados e comprometidos com a decisão, sem o posicionamento de uma cobrança futura como fora feito pelo presidente, que não escutou o chefe direto do executivo, e não se comprometeu com a decisão. Ao contrário, colocou em dúvida a decisão e se posicionou como aquele que iria lembrar a todos no futuro caso a decisão gerasse resultados negativos. Ao fazer isso, o presidente da empresa segurou a decisão, que acabou sendo tomada alguns meses depois após a situação da área ficar ainda pior.


No livro Mindset da Disrupção, a autora Charlene Li, traz o exemplo de uma decisão na Amazon, onde Jeff Bezos era contrário a posição de todo o time de executivos, mas seguiu um dos princípios da empresa “seja determinado; discorde e se comprometa”.

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